我们成为一个敏捷组织的旅程

一年前的这个月,在疫情最严重的时候,我们的组织开始进行内部对话,讨论提高灵活性的必要性。我们的生意像许多其他公司一样完全停顿了。我们正在实施裁员,考虑如何通过虚拟方式提供交流项目,并寻求政府的刺激资金。“敏捷”、“转向”和“重新想象”成为了我们日常用语的主要部分。

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    1. 能够快速而轻松地移动。
    2. 项目管理的关于或表示项目管理方法的,尤指用于软件开发的,其特点是将任务划分为短的工作阶段,并经常重新评估和调整计划

这些对话影响深远,理论性强,令人困惑。讨论的范围从如何培养敏捷思维,到如何成为一个“扁平”的组织,再到我们如何开始像软件开发公司——敏捷产品开发的主要用户——那样行事和说话。

我们很难在实际讨论的内容上达成一致,还花了很多时间学习其他词汇,这些词汇比我们试图理解的词汇更不知所云。最终,许多团队成员沮丧地离开了这些对话。

这看起来像是第一击。

虽然很沮丧,但我们并不打算放弃。我们决定继续“做”敏捷而不是“谈论”敏捷。考虑到我们需要找到“魔法支点”,我们花了3个月的时间来确定新的项目和盈利模式。

我们很快组建了4个跨部门团队,他们的任务是追求设计思维和敏捷的产品开发,并在3个月后推出可行的项目/收益模式。团队努力工作,建立了大量的友谊,大多数时候都玩得很开心。

结果喜忧参半。我们这么快就开始“做”,并没有真正培养设计思维和敏捷产品开发的技术知识和技能。有限的准备和培训导致有限的结果。我们没有找到大的重心,但我们确实完成了一个健壮的敏捷体验,帮助那些参与者更好地理解概念和如何应用它们。

这看起来像是第二振。

在8月,当团队正在逐步结束他们的敏捷产品开发工作时,我们决定追求一个更全面的战略规划工作。我们需要深入思考我们的未来、交流的未来,以及我们应该在新的世界秩序中扮演什么角色。

在我们与主要利益相关者的战略讨论中,敏捷、适应性和创新的需求再次成为我们的战略支柱之一,总结如下:

建立一种学习文化,培养创新、弹性和适应能力,并建立员工创新和敏捷项目开发的能力。

既然已经有了两个目标,我们决定在敏捷上加倍努力,并通过在整个组织的敏捷项目管理和设计思维方面的员工培训和开发上投资,将敏捷提升到一个新的水平。

我们转向我们的跨部门团队结构(这是成功的),并授权他们推进战略计划中的目标,让他们自主地优先考虑应该首先采取的步骤。然后,我们聘请了一位外部培训师和教练,在敏捷项目管理方面与他们合作。我们首先进行了一系列的训练,然后让他们和教练一起完成训练方法。团队使用敏捷工作了三个月,每周向指导委员会汇报一次。

上周,我让产品负责人在年度春季会议上向董事会展示他们的成果。他们做得很好,我为我们在失败和成功中共同经历的学习和成长感到骄傲。

总的来说,我们从第一个系列的全垒打中得到了教训,并最终用这个过程打出了一个全垒打。我们在通常不一起工作的员工之间建立了深厚的同志情谊。我相信这种精神对于重建我们的组织是无价的。当我回顾这段旅程时,我认为强调几个关键的经验教训是很重要的,我也欢迎你们有任何学习或问题!

  • 敏捷项目管理的核心原则之一是快速失败.这是这个过程的必要部分。我们的前两次尝试,我称之为打击,是获得本垒打的关键。没有这些教训,我们不可能取得今天的成就。
  • 引入外部培训和指导是一种改变.敏捷项目管理所需的技能是非常技术性的。有了这种关键的指导,我们最终实现了巨大的成功。
  • 培养新战略的领军者和早期采用者非常重要.一旦你有了一组核心员工,他们在组织的各个地方都知道、理解并执行了敏捷项目管理——敏捷项目管理开始渗入到组织中,很快,每个人都开始占用会议时间并进行回顾。
  • 知道何时部署它是关键。你需要区分敏捷思维和敏捷方法。这两者是相互联系的。没有敏捷思维,很难部署敏捷方法,但是你可以拥有敏捷思维而不部署敏捷方法。

我们刚刚完成了一系列关于设计思维的培训,以帮助我们构思符合我们的使命和新的战略方向的新项目、服务和收入模式。我们期待着与我们的合作伙伴、校友和支持者共同创造机会!

敬请期待~

詹妮弗·克林顿

詹妮弗对国际关系的兴趣始于很小的时候,当时她和家人在加拿大度假,并在瑞典打了一个夏天的篮球比赛。在瑞典,她住在一个寄宿家庭,和他们保持联系。

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